Leadership

Le temps, bête noire des décideurs11 min read

8 juillet 2018 7 min read

Le temps, bête noire des décideurs11 min read

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« Time is money », la bonne gestion du temps est cruciale pour les dirigeants qui doivent parallèlement s’adapter à toutes les évolutions, notamment digitales, de leur métier. Optimiser son planning et gérer ses priorités, devient essentiel !

Depuis 2000, la durée légale du temps de travail est passée de 39 à 35 heures, mais ceci ne concerne qu’une partie des cadres. La plupart de leurs contrats les concernant sont exprimés en forfaits heures, ou, plus fréquemment, en forfait jours à l’année. Cette exception à la règle répond à un besoin d’autonomie lié à la fonction.

A priori, rien de bien extraordinaire, d’autant que ces cadres considérés comme autonomes disposent de jours de récupération afin de ne pas dépasser le plafond des 218 jours annuels. Cette règle étant posée, hors cadre dirigeant, chaque entreprise ou branche d’activité peut avoir des dispositions particulières. Mais la situation change rapidement pour les cadres et la technologie ne vient pas toujours améliorer la situation, en dépit des apparences.

Des constats bien réels

Une étude de Cadremploi publiée en mars 2018 établie sur 2000 cadres révèle une grande disparité en fonction de la zone géographique, mais aussi de la génération. Il est bien évident que se rendre au travail n’est pas équivalent en région parisienne ou à Tarbes ; les temps de trajet étant totalement différents.

Il existe une sorte de décalage horaire entre grandes métropoles et province, les cadres provinciaux arrivant beaucoup plus tôt au bureau que les Parisiens. Il est évident que le transport joue un rôle déterminant dans la sensation du temps consacré au travail… ou pas.

Le soir, l’étude a pu constater que, globalement, les jeunes cadres partent plus tôt que les plus âgés, y compris à situation égale. Autre différence notable mise en avant par l’étude, les moins de 45 ans font des pauses plus longues que les plus anciens. Enfin, et sans prendre en compte les 35 heures, les jeunes estiment qu’il est positif d’avoir des horaires « imposés » au contraire des plus âgés.

Ce qui est totalement cohérent avec l’approche des nouvelles générations : ils ont vu leurs aînés fonctionner d’une certaine façon, et en ont conclu intelligemment que mieux vaut avoir des horaires relativement précis afin d’éviter le fameux syndrome de l’ancien cadre dont on évalue l’efficacité aux heures passées dans l’enceinte du travail.

Le temps, une valeur reconnue

Le temps est donc bel et bien considéré par les cadres contemporains et futurs comme une véritable valeur que l’on ne doit pas dilapider en faisant « acte de présence ». Nombreux sont les jeunes qui estiment que si leur travail est effectué, il est inutile de rester sur le lieu de travail pour une question de législation. Ils suivent les règles, mais parfois à contre cœur, raison pour laquelle ils n’ont pas vraiment d’état d’âme à prendre de longues pauses, comme une sorte de compensation.

Mais le management, et les cadres eux-mêmes, n’évoluent pas aussi vite que les mœurs des nouvelles générations, ni la législation. La flexibilité semble complexe à introduire dans le monde du travail, bien que cela soit souvent une question de volonté au niveau de la direction générale. On voit, par exemple avec le télétravail, que lorsque la décision est prise, des évolutions sont possibles.

Flexibilité, le nouveau mot magique

Ou plutôt l’un des nouveaux mots magiques du management. Le nouveau manager doit être agile, dans le sens où il dirige de plus en plus ses équipes sur des projets en cours avec des temps de travail définis. L’objectif est d’éviter le fonctionnement en silo, hiérarchique et peu efficace, bien qu’encore très couramment appliqué.

La flexibilité est tendance, car il s’agit également d’une forme d’adaptation : le dirigeant « flex » est un adepte de la souplesse à tous les niveaux, et particulièrement dans l’organisation du travail et les ressources humaines. Il peut être souple en termes d’horaires de travail, ou de formation, etc.

L’objectif de productivité

Le but est évident : il s’agit de favoriser ou d’augmenter la productivité en se motivant soi-même ainsi que ses équipes : favoriser l’expression, le télétravail, ne pas vouloir tout contrôler soi-même, apprendre à déléguer, éviter les rapports et comptes- rendus à tout va…

Voici des éléments essentiels. L’exemple vient d’en haut, un manager ne peut pas adopter ce type de management si lui-même n’en bénéficie pas, ou s’il n’est pas convaincu qu’il s’agit de la bonne voie, car la chaîne de management doit être cohérente. Des différences existent entre niveaux hiérarchiques, mais le principe de fonctionnement doit rester compréhensible par tous.

Réunionite aiguë ou pas ?

Optimiser son temps, c’est aussi utiliser les technologies à sa portée. Ces dernières sont souvent mises au banc des accusés. Pourtant procéder par visio-conférence pour une réunion de travail, voici qui évite bien des écueils : gain de temps, gain d’argent. Pas de coût ou de fatigue consécutifs à un transport ou un voyage, des horaires respectés, a priori, tout semble positif.

La relation physique reste importante, mais n’est pas si indispensable pour chaque réunion ou discussion. Certains secteurs y sont plus ouverts que d’autres : les réunions par visio-conférences entre filiales d’un même groupe qui sont sans décalage horaire sont à présent courantes.

En revanche, pas de négociations entre fournisseurs et grande distribution par exemple par ce moyen, le téléphone peut un temps servir de relais, mais le rendez-vous en personne reste une figure imposée, même si, techniquement, rien n’empêche d’appliquer cette méthode. Si les réunions sont considérées comme des périodes dévorant le temps du manager, les causes sont la plupart du temps bien connues : manque de préparation et mauvaise organisation font que ces rassemblements traînent en longueur.

Les contraintes de la digitalisation

Réunions permanentes, sollicitations nombreuses, déplacements, rendez- vous de dernière heure, mails à toute heure, le manager est sans arrêt sur la brèche. La communication incessante via la digitalisation, bien vue dans un premier temps, est devenue un poids. Comme toujours, à chaque révolution de la technique, ou de la technologie, une transition s’avère nécessaire avant de parvenir à une véritable maîtrise de l’outil et de ses effets, positifs et pervers.

En matière de management d’équipe, il a fallu un certain temps avant de s’aper- cevoir que tout un chacun n’était pas corvéable à merci. Aujourd’hui, chacun peut percevoir toute l’utilité de ces outils, en apprenant à les apprivoiser sans pour autant se laisser déborder. Après tout, il est plus facile de lancer un « doodle » pour convenir d’une réunion que d’avoir à contacter chacun par téléphone.

De même, les mises en commun de suivi via des tableaux de bord collaboratifs sont un vrai plus, une fois que l’on a appris à s’en servir. La preuve en est qu’ils sont d’ailleurs utilisés tant dans la sphère professionnelle que privée.

Deux théories antinomiques

Lorsque l’on se lance dans la lecture d’ouvrages sur la maîtrise de son temps dans le travail, et la mesure de son effi- cacité, deux théories viennent s’opposer.

La première met en avant que le cadre doit travailler de façon fragmentée, en divisant sa journée en périodes bien séparées les unes des autres, et en limitant le temps consacré à chaque tâche afin de parvenir à remplir tous les objectifs d’une journée. Il doit terminer la liste qu’il s’était f ixée pour ce jour-là.

La seconde est celle qui considère le cadre comme un créatif, qui doit se consacrer à une réflexion sur une période longue, sans être interrompu, afin de parvenir à un résultat ou à une conclusion. Et dans ce cas, il faut attendre que ce processus soit terminé avant de passer à autre chose, au risque de tout compromettre.

Du bon sens avant tout

Les conseils de Jeremiah Dillon, Chef de produit marketing chez Google, ont largement été diffusés sur cette approche. Ces recommandations sont d’une grande simplicité, frappées au coin du bon sens pour qui est doté d’une bonne capacité d’observation. L’objectif du cadre selon lui est de prévoir dans sa semaine des plages de temps consacrées non pas à la gestion, mais à la « création ». Il choisit donc la seconde option.

Faire des choix de management

Toutes les études menées sur le sujet ont pour but d’améliorer l’eff icacité de l’encadrement afin de l’aider à faire des choix de gestion du temps plus productifs. Dans ces choix, le type de management que l’on exerce est probablement la première étape à envisager. De nombreux experts ont mis ce qui suit en lumière, mais force est de constater qu’il est souvent très difficile pour un cadre de lutter contre sa propre nature et personnalité.

Certains, hommes ou femmes, lors de la nomination à un poste d’encadrement, suivront l’exemple qui leur a été proposé auparavant, d’autres préféreront créer leur propre style. Mais, au-delà de l’exemple du passé, c’est la personnalité qui reste la pierre angulaire, la formation étant aussi un facteur important. Chaque salarié disposant d’une expérience multiple aura pu relever que certains cadres privilégient le contrôle, tandis que d’autres privilégient la délégation. Chacun est persuadé d’avoir raison, il est donc difficile de modifier son attitude. 

Intégrer la notion de délégation

Le premier point à mettre en avant est qu’effectivement, la notion de contrôle fait partie intégrante du rôle de manager. Il est cependant clair que ce sont les cadres qui n’hésitent pas à déléguer, ou qui savent créer des groupes de travail performants, qui parviennent à mieux gérer leur temps, et celui de leurs salariés, sans pour autant perdre en efficacité, bien au contraire.

Aujourd’hui, les recruteurs intègrent la capacité à déléguer dans les profils de compétences, et les entreprises les plus à la pointe des nouvelles tendances ont travaillé sur ce sujet en particulier.

Les conseils éclairés de Google

Un groupe de travail nommé « Aristote » chargé d’améliorer la productivité des équipes a fonctionné plusieurs années chez Google. Interviews de centaines d’employés, analyses de données multidirectionnelles ont été menées dans le but de trouver la solution rêvée pour obtenir les équipes les plus performantes possibles.

Certains éléments ont été mis en lumière, déjà connus : les meilleures équipes respectent les émotions des autres, et prêtent attention à ce que chacun contribue de façon égale à la mission. Les théoriciens estiment que le premier élément, la sécurité psychologique, est absolument primordial pour la réussite d’une équipe.

Le rôle du dirigeant se dirige donc de plus en plus vers des organisations de type transversal ou nucléaire, son temps se doit d’être de plus en plus dirigé vers ce type de fonction et il doit quitter la zone de confort de l’hyper contrôle. Chacun sait que de nombreuses tâches peu qualifiées vont être ou sont déjà remplacées par des robots.

Mais pas seulement ! Des métiers très valorisés sont en train de changer comme en médecine par l’apport de la technique. Le futur semble bien s’orienter vers un management plus en finesse, qui revient au principe de base de la fonction de dirigeant ou de manager : la relation humaine afin de faire en sorte que travail rime aussi, autant que faire se peut, avec eff icacité et plaisir !

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