Reading Time: 4 minutes

Il est inutile de convaincre les entreprises du XXIe siècle des bienfaits de la digitalisation, mais il est vrai que les défis sont immenses. On évoque fréquemment la nécessité de protéger, mais aussi d’exploiter les données, de véritables mines d’or pour toutes les structures qui utilisent entre autres le e-commerce et les cartes de fidélité.

Le management est parfois oublié dans la logique de transformation, mais se rappelle vite  à l’ordre. Car le bouleversement des techniques nécessite une modification de la culture d’entreprise, des méthodes de management et elle a un impact direct sur les profils des nouveaux recrutements ainsi que sur la formation du personnel existant.

Parmi les principaux impacts que l’on peut lister de l’avènement de la nouvelle économie du numérique, six éléments sont à mettre en avant. 

Former l’encadrement

Dans les grandes entreprises, l’encadrement est la pierre angulaire par laquelle passe le changement. Or, lors de l’intégration du digital, il convient d’acquérir une nouvelle agilité loin d’être naturelle pour le personnel en place. Il est de ce fait indispensable pour le chef d’entreprise de s’appuyer sur les cadres et de les former, de les informer également en priorité.

Une transformation digitale réussie passe par l’adhésion et la compréhension des encadrants. Ce sont eux qui permettront de modifier, à un rythme dont il faut convenir au préalable, les habitudes des salariés et leur adaptation à de nouvelles méthodes de travail. Les TPE et petites PME sont également concernées, même si le chef d’entreprise est seul à être en charge du personnel.

Repenser la hiérarchie

Dans ce cas, il est de sa responsabilité de se former lui-même aux nouvelles technologies afin de montrer l’exemple et d’accompagner son personnel. Une phase complexe qui requiert parfois que l’on recrute, ou que l’on missionne, une personne qualifiée permettant de réussir cette transition. La formation du manager, est donc une clé indispensable pour ouvrir le chemin à l’évolution, ou à la révolution, digitale de l’entreprise. 

Dans ce monde en changement, c’est le concept même de hiérarchie qu’il convient de revoir pour aller vers plus d’eff icacité. Autant dire que cela n’est pas encore au goût du jour dans bien des entreprises, y compris des managers eux-mêmes. Adaptation, collaboration, transversalité, ces maîtres mots sont au cœur des nouvelles structures.

Certains analystes vont plus loin en mettant en avant le phénomène blockchain : en matière de management, la qualité d’un salarié est également, parfois surtout, déterminée par la reconnaissance professionnelle dont il bénéficie, par sa réputation, et non plus par sa position dans la hiérarchie. Un monde plus individualiste où chaque manager doit apporter les preuves de sa valeur. Etre le chef est une chose, le mériter aux yeux des « digital natives » en est une autre.

Dans ces conditions, la hiérarchie doit être un facilitateur afin que chacun donne le meilleur, elle ne peut plus simplement imposer ses décisions ou les diktats d’un conseil d’administration. Autant dire que cela n’est pas facilement transposable dans toutes les entreprises, et que le degré d’intégration de cette nouvelle donnée varie grandement en fonction des cas.

Rappelons qu’un créateur d’entreprise tel que le cofondateur de Uber, Travis Kalanick, a été obligé lui aussi de plier, son statut ne suffisant pas à le protéger face à des pratiques managériales médiocres.

Voici venu le moment de « l’empowerment », celui du nouveau management qui allie la productivité à la responsabilité, et fait la part belle à la délégation. Dans cette optique, les managers ne sont plus seuls en charge de la résolution de tous les problèmes. Ils se doivent comme par le passé, d’être précis dans la description des missions de chacun ainsi que sur le partage de la vision de l’entreprise, afin d’impliquer les salariés dans les projets et favoriser l’autonomie.

En cas de problème, ce sont les personnes directement impactées qui participent à la recherche de solutions. Cet engagement des salariés répond à l’attente de la majorité. Le retour d’expérience est également le bienvenu, en particulier de la part du manager.

Revoir les circuits de décision et de résolution

Certains cadres estiment qu’il s’agit d’une perte de « pouvoir », d’autres sont au contraire presque soulagés de pouvoir échanger sur les issues possibles. Il est important de comprendre que le pouvoir n’est pas au centre de ce changement, mais qu’une nouvelle vision s’impose face à une information de plus en plus dense et partagée qui passe par internet.

Le circuit de communication est primordial dans ce nouveau monde qui aime partager les nouveautés et les événements. Que l’on choisisse d’utiliser des réseaux sociaux, Skype, ou Whatsapp, peu importe, l’important est de partager en interne et d’utiliser les moyens disponibles les plus aptes à convenir au plus grand nombre. Si la donnée est devenue indispensable, l’information aux salariés l’est tout autant.

Partager l’information

Exiger du personnel qu’il fasse remonter les informations auprès de l’encadrement fait déjà partie des habitudes managériales. En revanche, pour certains, partager l’information reçue de la direction avec son personnel est parfois plus difficile, car assimilé à une perte d’influence. Ce point est particulièrement sensible, et doit pouvoir être discuté clairement.

Chacun sait qu’avoir la sensation d’être tenu à l’écart crée au fil du temps une certaine indifférence et une démotivation palpables, de moins en moins acceptables par les nouvelles générations.

Revoir les politiques salariales

Ces nouveautés impactent également les managers qui doivent gérer les prétentions managériales des salariés, ceux-ci étant beaucoup plus exigeants en matière de salaire à partir du moment où leurs objectifs sont atteints. C’est aussi la raison pour laquelle la qualité de l’environnement, l’ambiance de travail, les formations, la sensation d’être tenus informés des challenges de l’entreprise sont des facteurs d’autant plus importants qu’ils peuvent venir compenser, dans une certaine mesure, des augmentations en berne.

Les salariés n’hésitent pas à changer de travail, tout comme ils changent de circuit de vente pour leurs achats. En revanche, l’argent n’est plus leur première motivation, l’équilibre vie professionnelle-vie privée étant souvent cité en première position

Manager des collaborateurs externes

Le monde digital a aussi pour conséquence de modifier les pratiques en matière de ressources humaines. Les outils numériques permettent le travail à distance, créant de facto un autre mode de management vis- à-vis de ces travailleurs « détachés » qui doivent continuer à être motivés, et donc productifs. On peut aussi accepter que des collaborateurs partent s’aérer pendant les heures de travail, pour mieux réfléchir et repartir sur une nouvelle dynamique.

Une pratique curieuse ? Pas tant que cela, de nombreux patrons ont déjà montré la voie. Bientôt, les managers devront aussi apprendre à diriger et orienter les actions de personnels travaillant pour eux en free lance. Aux Etats-Unis, une étude prévoit qu’en 2040, 40% des actifs travailleront selon ce système, et dans les start-ups, de nombreux salariés ont d’ores et déjà une activité indépendante en plus de leur emploi.

Aujourd’hui, point de salut en dehors des ressources humaines et des nouveaux modes organisationnels, car si toutes les entreprises ne sont pas des start-ups, toutes doivent pourtant s’engager dans le monde numérique.