Reading Time: 5 minutes

Tribune. Dans son nouveau livre, Gary Pisano, professeur à la Harvard Business School, explique que l’expression « eat your own lunch before someone else does », qui s’interprète comme « disrupte-toi avant que d’autres ne le fassent », caractérise un vrai fléau pour toutes les stratégies d’innovation de grand groupe. Prenons l’activité d’IBM Mainframe : « Eat your own lunch » suggère qu’IBM aurait dû cannibaliser son succès et s’engager dans le secteur des ordinateurs personnels, qui disruptaient le marché, dans les années 1980. Mais cela n’a pas été le cas, et maintenant que le cloud computing et les mégadonnées sont omniprésents, les ordinateurs centraux sont de retour et le système Z d’IBM domine le marché. « En 2017, près de 90 % de toutes les transactions par carte de crédit ont été traitées par un ordinateur central IBM. » IBM s’est donc servit de ses actifs et les ressources dont il disposait pour innover et anticiper les tendances de marché pour ancrer ses innovations dans la durée.

Le problème aujourd’hui n’est plus d’avoir les idées de rupture ou de trouver les extensions de service révolutionnaires permettant de changer les règles du jeu. Le vrai problème se réfugie bien plus profond, au creux de ce qu’on pourrait appeler une « névrose organisationnelle ».

En effet, comme le concept identifié et décrit par Sigmund Freud en 1895, la névrose d’angoisse caractérise un état permanent dans lequel les symptômes et les comportements sont l’expression d’une angoisse omniprésente et permanente. Autrement dit, l’entreprise lutte avec sa peur du noir en se focalisant sur l’innovation disruptive au lieu de se donner confiance en s’appuyant sur ses actifs.

Bien plus qu’un constat théorique et conceptuel, c’est une réalité opérationnelle étayée par de nombreux cas d’entreprises, tous secteurs confondus. Qui n’a pas entendu parler de ces innovations qui vont révolutionner l’entreprise mais qui ne trouvent aucun relai ou sponsor interne pour passer de l’idée au marché parce qu’elles modifiaient trop la chaine de valeur ? Qui ne s’est pas déjà demandé à quoi servaient tous ces efforts humains et financiers pour travailler avec des start-up alors que cela érode l’ADN et la confiance de l’entreprise ? Combien d’intrapreneurs en devenir ont vu mourir leurs idées/projets lentement dans les méandres kafkaïens de leurs organisations en attendant désespérément leur signature « sésame » ?

L’entreprise cultive donc plusieurs comportements inconscients qui sont les symptômes de ses angoisses :

L’innovation n’est plus connectée à la réalité de l’entreprise mais devient une religion dans l’inconscient collectif

La quête de la disruption est de plus en plus instrumentalisée pour convertir les entreprises les plus récalcitrantes à l’innovation. Pour autant, cela semble normal si on se réfère aux écrits de Clayton Christensen dans The Innovator’s Dilemma en 1997. Les entreprises bien assises sur leur marché vont passer de leader à outsider, paralysées par leur incapacité à transformer rapidement leurs business models ou se doter des dernières technologies. Comme le rappel très justement Chloé Bonnet, cofondatrice et CEO de FivebyFive, la plupart de ces entreprises étudiées par Clayton Christensen se portent finalement très bien aujourd’hui, alors que les disrupteurs, eux, semblent s’être éteints progressivement.

Une autre preuve de ce dogme naissant, c’est l’importance donnée à la notion de grande idée « sinequanone », qui paralyse l’entreprise et les acteurs de l’innovation. Ainsi, dans l’inconscient collectif, la disruption ne peut être le résultat d’un processus et de son organisation mais uniquement le fruit d’une intervention divine. Or, si l’on se penche sur IKEA par exemple, on s’aperçoit qu’avant de devenir un vendeur de meubles en kit, l’entreprise est passée par de nombreuses transformations depuis 1943 — à l’époque, elle était une épicerie — en s’appuyant uniquement sur ses actifs.

Ces « artefacts » illustrent bien le fait que de nouvelles croyances collectives poussent les entreprises à se déconnecter du réel et à ne plus croire dans le pouvoir innovant de leurs propres actifs, pour mieux fuir en avant grâce au concept de « Grande disruption »…

Le mythe « erroné » de l’entreprise ambidextre fragilise la confiance des collaborateurs

A l’origine, l’ambidextrie voit le jour pour définir la capacité d’une organisation à pouvoir piloter des activités d’exploitation de connaissances ou d’actifs servant sa survie actuelle, et des activités d’exploration, connectées ou non à des écosystèmes externes, nécessaires à sa survie à plus long terme. C’est-à-dire, savoir « explorer » de nouveaux horizons à la fois sur le cœur de métier ainsi qu’en dehors des marchés cibles.

Ainsi, l’ambidextrie fait normalement référence à la poursuite d’innovations en synchronisant l’exploitation des actifs matériels et immatériels, avec l’exploration de nouveaux actifs permettant des combinaisons innovantes.

Mais nous disposons maintenant d’un certain recul concernant cette pratique, et constatons une mauvaise interprétation de ce concept. En effet, les entreprises ont considéré « l’exploitation » comme la poursuite de leurs activités classiques d’un côté, et « l’exploration » comme une doctrine positionnant l’innovation de rupture en objectif principal, sans connexion avec le terrain. Si on suit ce schéma, l’entreprise se retrouve souvent dans l’obligation de créer une nouvelle structure pour explorer, de peur qu’elle ne puisse assurer ses activités opérationnelles, ou pis encore, déconcentrer ses collaborateurs. Paradoxalement, cela augmente considérablement le niveau de perception du risque de toute l’entreprise, qui voit ses activités en déconnection totale et surtout avec des objectifs inatteignables.

Une schizophrénie s’installe pour tous les dirigeants ou managers : comment responsabiliser et laisser un peu d’espace à ceux qui veulent innover mais sans prendre de risque financier, organisationnel et même structurel ?

Les managers sont difficilement des entrepreneurs

La plupart des grandes entreprises sont naturellement orientées vers ce que Philippe Silberzahn (professeur d’entrepreneuriat et d’innovation à l’EM Lyon) appelle la logique « causale ». La taille, l’histoire, la culture des dirigeants poussent les entreprises dans un fonctionnement vertical de « command & control » fait de budgets, de logiques prévisionnelles, d’objectifs, ainsi que de KPIs.

De ce fait, il existe un décalage entre ce dont a besoin l’innovation de rupture et ce que l’entreprise est capable d’offrir en termes de perte acceptable. Car il semble très difficile de pousser un manager ou un dirigeant à sortir de sa logique « causale » pour prendre, seul, le risque de la perte.

Inconsciemment, l’entreprise souhaitant anticiper sa disruption, paralyse ses décideurs en les positionnant face à des choix qu’ils ne sont pas en mesure de faire. C’est le « corporate entrepreneurship paradox ». Pourtant, si on analyse bien l’entrepreneur, il ne recherche que très peu la rupture à tout prix. Il part souvent de ce qu’il a sous la main, de ses ressources et/ou actifs existants ou facilement disponibles. Mais cela ne veut pas dire qu’il fait de l’innovation incrémentale pour autant.

Le risque, un instrument politique

Les dirigeants ou managers ayant intégrés inconsciemment ce paradoxe finissent par instrumentaliser le risque et ne se servir que de leurs simples croyances « rupturistes » et conceptuelles pour faire de l’innovation. Ainsi, la peur du risque au sens large est devenue un argument majeur pour les managers, entrainant le maintien de « statu quo » suffisamment long pour tuer les initiatives innovantes alors même qu’elles avaient été engagées pour répondre aux croyances des dirigeants. Cela entraine des réponses telles que « oui, mais nous ne sommes pas assez agiles, nous sommes trop gros pour prendre ces risques » ; « il serait préférable d’excuber le projet ou de le faire financer en externe car nous ne sommes pas des entrepreneurs ». Pour autant, dire qu’un entrepreneur aime le risque est faux. C’est juste qu’il accepte d’en prendre et cherche sans relâche à le contrôler. Il est tout à fait possible d’entreprendre de grandes choses révolutionnaires dans une logique de contrôle du risque. La clé ? S’appuyer sur ses ressources et ses actifs.

Une solution : les entreprises doivent s’appuyer davantage sur leurs actifs pour innover tout en adoptant les pratiques entrepreneuriales

Pour appréhender l’innovation de rupture, il ne faut pas la voir comme un projet d’envergure qui va autant révolutionner le marché que les modes de management interne. Pour faire du révolutionnaire, il faut surtout apprendre à révolutionner et challenger les modes d’identification et de réutilisation de ses ressources et actifs dans une approche par nouvelle combinaison, favorisant le « test & crash ».

Les entreprises doivent considérer davantage ce qui les a faites mais surtout ce qui les fait aujourd’hui. Des hommes, une organisation, des clients, des partenaires, etc, qui sont autant d’actifs que d’opportunités d’innover et de réellement changer le jeu.

L’objectif est alors de s’émanciper de cette quête de la disruption, qui, nous l’avons vu, paralyse les organisations en prétextant un contrôle du risque face à une innovation protéiforme et complexe, difficile à maitriser.

Le mot d’ordre est alors de sortir de cette névrose qui touche les grandes entreprises et de redonner confiance dans leur capacité à innover en se reconnectant avec leur réalité opérationnelle et en s’appuyant sur ce qui les rendent légitimes : leurs actifs.

Par Jean-Christophe Tixier (Square)